Kategori: Uncategorized

36 procent av svenska arbetstagare upplever att deras närmaste chef ofta eller alltid beter sig destruktivt, ett återkommande mönster som medarbetaren upplever som hindrande eller hotfullt. Siffran kommer från Mats Reinhold vid Umeå universitet, och är byggd på ett representativt urval av medarbetare och chefer i samarbete med SCB, och den slår hål på den bekvämaste förklaringen till varför så många mår dåligt av sin chef: att chefen är en dålig person eller har någon form av personlighetsstörning.

Passivt, inte aktivt, är normen

Den vanligaste bilden av en destruktiv chef är den aktivt destruktiva varianten, hotfull, orättvis, arrogant, en person som styr med piska och morot och helt klart föredrar piskan. De förekommer, men betydligt vanligare är det passiva destruktiva ledarskapet: chefen är frånvarande, undflyende, otydlig, tar inte beslut. Det är också svårare att sätta fingret på. Under den typen av ledarskap börjar många medarbetare må sämre och sämre utan att kunna förklara exakt varför, eftersom ingenting dramatiskt har hänt, bara en lång rad obesvarade frågor och uteblivna beslut.

Det är sällan chefens personlighet

Mats Reinhold, som lett studierna, är tydlig med att avfärda tanken att destruktiva chefer skulle vara narcissister eller psykopater. I stället pekar han ut tre förklaringar som ligger i chefens situation och i verksamhetens kultur snarare än i chefens karaktär.
• Social inlärning, man har sett andra chefer agera destruktivt och det har blivit norm.
• Hot mot chefens identitet, när resultaten uteblir eller chefen själv blir illa behandlad.
• Begränsad självreglering, när arbetsbelastningen är för hög under för lång tid för att chefen
  ska orka hantera sin egen stress konstruktivt. 

Tre organisatoriska brister vars effekt visar sig i en enskild persons beteende.

Priset betalas i tillit, inte bara i trivsel

Konsekvenserna av destruktivt ledarskap är väl dokumenterade: psykisk ohälsa, sämre prestation, lägre tillit till chefen, högre personalomsättning. Mindre känt är att kön spelar en roll för hur det slår. Manliga chefer är mer sårbara för att utveckla aktivt destruktiva beteenden när de upplever medarbetarna som omotiverade, och när chef och medarbetare har samma kön ökar sannolikheten att medarbetaren säger upp sig när chefen agerar destruktivt. Det är alltså inte bara en fråga om enskilda relationer som fungerar dåligt, det är ett mönster som får ekonomiska konsekvenser i form av kompetensflykt.

Kartlägg förutsättningarna innan ni skickar chefen på kurs

Den vanliga reflexen när en chef fungerar dåligt är en ledarskapsutbildning. Forskningen pekar mot något annat: chefens arbetsbelastning, tydligheten i uppdraget och stödet från den egna organisationen väger tyngre än vilken kurs hen senast gick. Gör en systematisk kartläggning av chefernas faktiska förutsättningar innan nästa utbildningsinsats beslutas. Det är förutsättningarna som är vaccinet, inte kursintyget.

Guide: När det brister, Umeå universitet — https://www.umu.se/globalassets/organisation/fakulteter/samfak/institutionen-for-psykologi/dokument/ovrigt/guide_nar_det_brister.pdf

En vanlig strategidag i en offentlig verksamhet; tre alternativ läggs fram, och redan vid lunch är det tydligt vilket som hade stöd innan mötet ens började. De andra två får aldrig en riktig prövning, mest för att vi som människor sällan orkar hålla mer än ett fåtal alternativ i huvudet samtidigt, det Herbert Simon redan på 1950-talet kallade bounded rationality.

Vad AI faktiskt flyttar

Strategiforskaren Felipe Csaszar vid Michigans Ross School of Business argumenterar i en ny HBR-artikel för att AI för första gången flyttar just den gränsen. Inte genom att tänka åt ledningsgruppen, utan genom att vidga vad hela systemet av människor, data och verktyg orkar pröva innan någon bestämmer sig.

Tre sätt AI vidgar strategiprocessen

Sökandet efter alternativ kan generera och rangordna fler scenarier innan ledningen smalnar av till de tre som diskuteras. Representationen av verkligheten kan bli levande i stället för statisk, en befolkningsprognos som uppdateras löpande snarare än en utredning som är föråldrad redan vid lansering. Och sammanvägningen kan ske genom att AI får bygga ett förslag och samtidigt aktivt motbevisa det, vilket river upp invändningar som hierarki eller grupptryck annars tystar.

Offentlighetsprincipen är en fördel här

I de flesta branscher är dokumentation av förkastade alternativ ett extra steg få orkar ta. I offentlig sektor är det redan ett krav, och det är precis vad Csaszars första råd till ledare handlar om: kräv en AI-vidgad lista över övervägda och förkastade alternativ inför varje större beslut. Sedan den 2 augusti gäller dessutom AI-förordningens transparenskrav fullt ut, och Digg och IMY:s riktlinjer kräver att varje användningsfall dokumenteras. Vidgat strategiarbete och skärpt regelefterlevnad går att bygga i samma rörelse.

Välj en verklig fråga, inte ett sidoprojekt

Ta en strategisk fråga som ändå ska avgöras inom det närmaste halvåret, och kräv att beslutsunderlaget innehåller ett AI-vidgat spann av alternativ, dokumenterat på det sätt offentlighetsprincipen redan kräver. Det är den typen av process vi på Wolde Utveckling ofta går in och faciliterar, inte tekniken i sig, utan vilken fråga som väljs och hur alternativen faktiskt prövas.

Källor: AI is revolutionizing strategic decision-making, Harvard Business Review (2026), Unbounding Rationality: Why AI is a Fundamental Issue for Strategy, SSRN (Felipe A. Csaszar, 2025), Sveriges AI-strategi på fem minuter, Regeringen.se (februari 2026), Riktlinjer för generativ AI inom offentlig förvaltning, Digg

I en studie som nyligen publicerats i Harvard Business Review (HBR, augusti 2026) beskrivs hur chefer som var och en för sig ställdes inför att inom de närmsta 5 åren behöva skära bort 30 procent av sin personal som kunde ersättas av AI tjänster valde tystnad framför ett obekvämt vägval. Var för sig var cheferna medvetna om problemen och klarsynta. De försvarade konkreta, obekväma vägval: att sätta gemensamma regler för hur AI får användas, att bygga om hela prismodellen när mjukvaran gör en del av jobbet och så vidare.

Sedan sattes samma chefer i grupp och gavs fyra verkliga scenarier från branschen — bland annat en storkund som krävde 40 procents prissänkning för att spegla AI:ns produktivitetsvinster. Deltagarna svarade anonymt före och efter varje scenario. Mönstret var konsekvent: enskilda ståndpunkter rörde sig, men konvergerade aldrig till något gruppen var beredd att säga högt tillsammans. Detta är en god illustration av vad Irving Janis 1972 beskrev som som groupthink: en grupps behov av samsyn väger tyngre än en ärlig prövning av alternativen, ingen vill vara den som bryter en illusion av enighet som egentligen ingen känner sig trygg med. Det som är solklart över en kaffe blir förhandlingsbart så fort åtta personer ska stå för det tillsammans.

Vad som hände var att grupperna i studien valde att fylla tomrummet med påhittade sanningar: 

”Våra kunder bryr sig inte.” Ingen brådska, ingen förändring behövs — än.

”Vi har varit med om det här förut.” Förändringens omfattning erkänns, men en jämförelse gör den overksam: ”generativ AI är inte mer revolutionerande än internet – och det klarade vi.

”Vi låter var och en knåpa på egen hand.” Här känns brådskan, men ansvaret läggs hos individen. ”Att begränsa [medarbetarnas AI-användning] är att abdikera”. Det låter respektfullt. I praktiken är det avsaknaden av en strategi, utklädd till en.

De här ”sanningarna” är i princip designade för att låta gruppen känna att den tar ansvar utan att någon behövt fatta ett obekvämt beslut.

En annan sanning

Det är sällan den intellektuella nivån, insikten om problemet och dess konsekvenser som saknas. I stället ligger problemet på en psykologisk nivå, den outtalade insikten om att om man lyfter det som är en obekväm sanning så hotar det gruppens nuvarande identitet och dess tidigare beslut, därför är det lättare att vara tyst. Det här är vad vi talar om i en grupp, nästa steg — hur beslut faktiskt fattas i rummet — äter upp resten av problemet. Fenomenet kallas organisatorisk tröghet och myntades för mer än 70 år sedan. 

Ett sätt att bryta glidningen

Om jag skulle ge en enda konkret rekommendation vore det att i varje ledningsgrupp utse en person med ett uttalat mandat att resa de frågor alla andra undviker, backa dem med fakta utanför den egna organisationen, och vägra släppa dem när gruppen vill gå vidare. Inte för att göra den personen immun mot rummets tryck, utan för att ge ett enda uppdrag ett professionellt existensberättigande i att hålla obekväma frågor levande.

Källor: ”Leadership Drift” Is Stalling Your AI Strategy, HBR (augusti 2026), Groupthink, Britannica (efter Irving Janis, 1972), Why Organizational Inertia Is Killing Your Transformation, Russell Reynolds Associates

Att hantera förändringsmotstånd – några praktiska tips. Wolde kan leverera allt mellan föreläsningar och workshops till praktiska konsultinsatser för att lösa upp knutarna.

Alla verksamheter bör ägna en del av sin tid till omvärldsbevakning för att kunna hålla sig relevanta. En sak som dök upp på min radar hösten 2023 var AI. Efter att ha läst på insåg jag att detta var viktigt och något jag borde lära mig mer om, så jag började tala med människor i mitt kontaktnät. Resultatet av samtalen blev att jag tillsammans med en god vän – Elliot Legler – gjorde en serie intervjuer som vi lade upp på YouTube under titeln ”Samtal om AI”. Jag länkar här till en av de första intervjuerna; professorn i Informatik, Johan Magnusson. Tankeprovokationer utlovas – mycket nöje! https://www.youtube.com/watch?v=-3fvUXiWD-E&t=205s

JAg vet inte hur många som känner igen sig i att man bygger en hemsida och så tänker man att den hanterar sig själv. Resultatet blir en hemsida som man tycker speglar verksamheten, men är helt död i övrigt. Så, från och med nu kommer jag att arbeta mer med att hålla sida up to date! Nu har jag lovat!

Nu är hemsidan uppdaterad med lite av varje. Bl.a. så har vi lagt till knappar för sociala medier där vi också kan mötas och ni kan även dela våra inlägg om ni önskar.

Lite bakåt så har det varit en glädje, att få hem en helt gäng nydoftande böcker, bjuda på bokrelease, vara med på Bokmässan, träffa alla er och hålla föredrag samt kurser. Många nya ansikten och jag vill tacka alla och envar för bokköp, glada tillrop, stöd samt utbyte av erfarenheter!

Nu kör vi vidare in i, vad som kommer bli, den bästa vintern hittills!

OBS! Boken finns fortfarande att köpa via erbjudandet här!