I en studie som nyligen publicerats i Harvard Business Review (HBR, augusti 2026) beskrivs hur chefer som var och en för sig ställdes inför att inom de närmsta 5 åren behöva skära bort 30 procent av sin personal som kunde ersättas av AI tjänster valde tystnad framför ett obekvämt vägval. Var för sig var cheferna medvetna om problemen och klarsynta. De försvarade konkreta, obekväma vägval: att sätta gemensamma regler för hur AI får användas, att bygga om hela prismodellen när mjukvaran gör en del av jobbet och så vidare.
Sedan sattes samma chefer i grupp och gavs fyra verkliga scenarier från branschen — bland annat en storkund som krävde 40 procents prissänkning för att spegla AI:ns produktivitetsvinster. Deltagarna svarade anonymt före och efter varje scenario. Mönstret var konsekvent: enskilda ståndpunkter rörde sig, men konvergerade aldrig till något gruppen var beredd att säga högt tillsammans. Detta är en god illustration av vad Irving Janis 1972 beskrev som som groupthink: en grupps behov av samsyn väger tyngre än en ärlig prövning av alternativen, ingen vill vara den som bryter en illusion av enighet som egentligen ingen känner sig trygg med. Det som är solklart över en kaffe blir förhandlingsbart så fort åtta personer ska stå för det tillsammans.
Vad som hände var att grupperna i studien valde att fylla tomrummet med påhittade sanningar:
”Våra kunder bryr sig inte.” Ingen brådska, ingen förändring behövs — än.
”Vi har varit med om det här förut.” Förändringens omfattning erkänns, men en jämförelse gör den overksam: ”generativ AI är inte mer revolutionerande än internet – och det klarade vi.
”Vi låter var och en knåpa på egen hand.” Här känns brådskan, men ansvaret läggs hos individen. ”Att begränsa [medarbetarnas AI-användning] är att abdikera”. Det låter respektfullt. I praktiken är det avsaknaden av en strategi, utklädd till en.
De här ”sanningarna” är i princip designade för att låta gruppen känna att den tar ansvar utan att någon behövt fatta ett obekvämt beslut.
En annan sanning
Det är sällan den intellektuella nivån, insikten om problemet och dess konsekvenser som saknas. I stället ligger problemet på en psykologisk nivå, den outtalade insikten om att om man lyfter det som är en obekväm sanning så hotar det gruppens nuvarande identitet och dess tidigare beslut, därför är det lättare att vara tyst. Det här är vad vi talar om i en grupp, nästa steg — hur beslut faktiskt fattas i rummet — äter upp resten av problemet. Fenomenet kallas organisatorisk tröghet och myntades för mer än 70 år sedan.
Ett sätt att bryta glidningen
Om jag skulle ge en enda konkret rekommendation vore det att i varje ledningsgrupp utse en person med ett uttalat mandat att resa de frågor alla andra undviker, backa dem med fakta utanför den egna organisationen, och vägra släppa dem när gruppen vill gå vidare. Inte för att göra den personen immun mot rummets tryck, utan för att ge ett enda uppdrag ett professionellt existensberättigande i att hålla obekväma frågor levande.
Källor: ”Leadership Drift” Is Stalling Your AI Strategy, HBR (augusti 2026), Groupthink, Britannica (efter Irving Janis, 1972), Why Organizational Inertia Is Killing Your Transformation, Russell Reynolds Associates